5.1. Relación entre formulación e implementación de
la estrategia
5.2. Naturaleza de la implementación de la
estrategia
5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución
5.4. Cambio
y cultura de apoyo a la estrategia
5.5. El factor humano y la compensación en la
implementación de la estrategia
5.6. Desarrollo de planes, programas,
procedimientos, y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas
funcionales)
5.7. Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin
Planning, entre otros)
UNIDAD 5 IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible. El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones como son:
> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo
del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está
inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado.
Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones,
por otros contextos, recibiendo y
aportando información.
> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de
la empresa deportiva tiene que tener en
cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en sus
actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta implícitamente otros
ámbitos.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se
establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su
parte operativa o implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase
diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de implementación que
contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores.
Las estrategias militares y diplomáticas existen desde
tiempos prehistóricos. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de
los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes estudiaron,
codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr una estructura
coherente en principios. La esencia de estos principios ha sido aplicada y
registrada desde mucho antes de la era cristiana.
1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla.
La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente
relacionados entre sí, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:
ØLas
cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia,
inteligencia.
Ø La
calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.
Ø Las
líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir
las fuerzas en el espacio y el tiempo.
Ø La
influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente
de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control,
teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de
nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades
y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La implementación de las
estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al
ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del
liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los
resultados positivos o negativos dependen de ello. El proceso de la
administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o
estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en
estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes
y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a
contribuir en el éxito de la empresa.
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
|
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS |
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS |
|
Es colocar a las
fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción |
Es administrar las
fuerzas durante la acción |
|
Es concentrarse en la
eficacia |
Es concentrarse en la eficiencia |
|
Es un proceso
primordialmente intelectual |
Es un proceso primordialmente
operativo |
|
Requiere capacidades
intuitivas y analíticas sólidas |
Requiere capacidades especiales para la motivación
y el liderazgo |
|
Requiere que se
coordinen unas cuantas personas |
Requiere que se
coordine a muchas personas
|
Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas,
la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las
mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes
de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes
en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren
en las actividades para poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos
administrativos básicos para la implementación de estrategias:·
· Establecer
objetivos anuales
· Elaborar
políticas
· Asignar
recursos
· Alterar
la estructura organizativa existente
· Revisar
los planes de incentivos y remuneraciones
· Reducir
la resistencia al cambio
· Adecuar
a los gerentes con la estrategia
6.3 Características de un sistema de evaluación eficaz y
planeación de contingencias
Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están
empleando fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orígenes
nacionales/étnicos. Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas
características en común. La importancia de esas características varía según la
situación, pero podemos generalizar que las siguientes características deberán
hacer un sistema de control eficaz:
Precisión: un
sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia
a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un problema que no
existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar
datos válidos.
Oportunidad: Los
controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando
se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del
rendimiento de una unidad.
Flexibilidad: Los
controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios
adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..
Economía: La
operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control
tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que
ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para los
usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los
sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localización
Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que
sucede en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los
beneficios no justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes
no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de
control estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se
presenten excepciones.
Criterios
Razonables: Los estándares de control deberán ser
razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan
razonables, su posible acción motivadora desaparece.
Criterios
Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una
“buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si
la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las
ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en
proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar.
Acción
Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica
cuando se representan desviaciones significativas con respecto al estándar,
sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la
discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.
PLAN DE CONTINGENCIA
Un plan de contingencia es un conjunto de procedimientos alternativos a la operatividad normal de cada institución. Su finalidad es la de permitir el funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a la organización.
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN
Establecer los objetivos anuales es una actividad
descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La
participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a
la aceptación y el compromiso.
Los
objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia
porque:
- 1. Representan
las bases para la asignación de los recursos.
- 2. Son un
mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
- 3. Son el
instrumento principal para vigilar el
proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.
- 4. Establecen
prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
El propósito de los
objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales
sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y
las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de
legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de
interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de
motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes
y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño
organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son
esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las
organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de
rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio,
áreas geográficas, grupos de clientes y productos.
Los
objetivos deben reunir alguna de estas características:
POLÍTICAS DE
DISTRIBUCIÓN
La
distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde
el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribución:
Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
La política de distribución
5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA.
La estrategia y la estructura están relacionadas, esta
reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la
elección de la estrategia de la empresa. Una vez instituida la estructura, esta
influye en las acciones estratégicas actuales, así como en la elección de
estrategias futuras. La naturaleza general de la relación entre estrategia y
estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización
imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.
“La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura
que al revés” La estructura
organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en
una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para
la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye
la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la
incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los
dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía global.
La importancia del
análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a
los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y
financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el conjunto de
decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su
importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de
las circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de análisis
financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el
análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación
financiera de la empresa:
Objetivo de los estados financieros:
MÁS INF5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA
ESTRATEGIA
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Las estrategias que requieren menos cambios
culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden
requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy
importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. Por
ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de
Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs)
describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores
costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es
sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las
organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente:
Cuando dos o tres compañías de diferentes
países constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la empresa
formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japón y Compagnie des
Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas corporativas puede ser un
problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y director general
de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de las
computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones
antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice
Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla
representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,
primordialmente, "un árbitro".
La cultura ofrece la explicación de las
dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de
sus estrategias, como explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea
esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este
departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que
sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es
necesario también que el departamento de recursos humanos esté implicado en la
formulación de la estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en
la elaboración de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no
estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando
pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización.
5.7 Desarrollo de planes, programas,
procedimientos, y presupuesto para la
implementación estratégica (por áreas
funcionales)
Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de
la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como
referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se
realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el
trabajador, es decir el impacto de la capacitación (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representación en varias regiones y territorios y que además está constituida
por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las
unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa
la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de
acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la
necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en
diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.
Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.
En ete sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una
nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por
Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión
Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes
de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos
inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un
objetivo o meta común, Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como
“el diseño, puesta en marcha y evaluación de un programa de capacitación que
responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la Empresa o
Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los
conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios
organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la
Empresa o Unidad”. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza
el sub-proceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver
la capacitación como un momento o con un fin físico, sino como un proceso
continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función
de lograr el desarrollo de la organización:
Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación
Efectiva. ETECSA 2010.
Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento
que permita:
• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y
formación, específicamente en la planificación y determinación de necesidades
de capacitación.
• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,
puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las
competencias declaradas para el mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas
últimas divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de
capacitación a la base.
Desarrollo
El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación
difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo
de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y
puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización, está
desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras
dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran número
de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación,
aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y
conforma una base que permita a la organización crear las herramientas para
medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la Gestión de la Capacitación.
5.7 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y
HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)
Esta
metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”,
“Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante;
brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa
administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra
consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que
puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el
entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan
fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el
desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
• Integrar a todo el personal de una organización
hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión
directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios
de entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que
todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y
la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la
necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más
tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias,
mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
BIBLIOGRAFÍA
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David, (2008). Conceptos de Administración estratégica. Decimoprimera edición.
México: Pearson Prentice Hall.
2. Jones,
Gareth R. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones. México:
Pearson Prentice Hall..
3. Jonhson,
Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Dirección estratégica. 5ta. Edición. España:
Prentice Hall.
4. Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratégicos.
Convirtiendo
STONER, James y
FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México,
Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE
ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson
Educación
JONES, Gareth y HILL, Charles.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill,
Tercera Edición
1. ¿Por qué cada modelo general de negocios requiere un
conjunto diferente de estrategias empresariales?
Para
crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben escoger
estrategias empresariales que le den a la compañía una ventaja competitiva.
a)
la industria del cómputo,
En
Dell, por ejemplo, los clientes en línea reciben una serie de opciones limitada
para
que la empresa pueda adecuar las PC a las necesidades de cada uno a un costo
bajo. Encontrar las formas de personalizar los productos a un costo bajo es una
tarea importante que deben buscar los administradores en una estrategia de
liderazgo en costos. Dell Computers y BMW sobresalen en capacidad de respuesta
hacia los clientes.
b)
la industria de la electrónica
Sony
produce 24 modelos de televisores y llena todos los nichos de aparatos de
precio medio a alto. Sin embargo, su modelo de precio más bajo siempre cuesta
aproximadamente 60 dólares más que los de sus competidores, lo que pone en
juego el factor del sobreprecio. Los consumidores tienen que pagar más por
tener un Sony. Modelo de negocios, una compañía diferenciada se concentra en
desarrollar competencias distintivas en las funciones que proporcionan la
fuente de su ventaja competitiva.
c)
la industria de la comida rápida
McDonald’s,
durante mucho tiempo el líder en costos en la industria de la comida rápida, se
sorprendió cuando rivales como Taco Bell comenzaron a ofrecer especialidades
diarias a 99 centavos de dólar. McDonald’s tuvo que aprender cómo hacer comida
rápida más barata para competir y sus administradores adoptaron nuevas técnicas
de cocinado que apliquen diferentes modelos de negocios.
2. ¿Cómo afectan los cambios del entorno el éxito del
modelo?
de
negocios de una compañía? Puede ser un problema porque destruye aquellos que no
supieron adaptarse y reconocer las oportunidades y los riesgos que aparecían en
el cambiante escenario mercantil. Descubre ahora cómo anticiparte a las
tendencias que serán un éxito mañana y las que podrán suponer la desaparición de
tu negocio.
La
empresa mediante el estudio del mercado puede saber cuáles son sus posibles
clientes, pero al igual la empresa puede podría tomar la decisión de no
reconocer la existencia de segmentos del mercado y hacer un producto dirigido
al cliente promedio o usual.
Por
otra parte, la compañía podría elegir como objetivo uno o dos segmentos del
mercado y dedicar sus recursos a desarrollar productos para los clientes de
estos segmentos.
3. ¿Cuál es la frontera de creación de valor?
Es
aquella que representa la máxima cantidad de valor que los productos de las
compañías de una industria pueden dar a los clientes en cualquier momento
mediante diversos modelos de negocios. Las empresas que están en la frontera de
valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos en una industria
en particular.
¿De
qué forma cada modelo de negocios general permite a una compañía
llegar
a esa frontera?
Mediante
cuatro estrategias competitivas generales: liderazgo en costos, liderazgo en
costos enfocado, diferenciación y diferenciación enfocada.
4. ¿Por qué las compañías que persiguen un liderazgo de
costos y una diferenciación pierden su lugar en la frontera de valor?
El
modelo de negocios de liderazgo de costos se basa en reducir la estructura de
costos de la compañía para que pueda fabricar y vender productos y servicios a
menor costo que sus rivales. Un líder en costos es una compañía nacional grande
que se dirige al cliente promedio. consiste en desarrollar las estrategias
correctas para atender uno o dos segmentos de mercado.
Un
modelo de negocios de diferenciación se basa en crear un producto que los
clientes perciban como diferente o distinto. Está enfocada en proporcionar un
producto diferenciado a uno o dos segmentos del mercado.
¿Cómo pueden recuperar su ventaja competitiva?
· Un
modelo de negocios de diferenciación se basa en la aplicación de un conjunto de
estrategias empresariales que permitirán a una compañía alcanzar una ventaja
competitiva mediante la creación de un producto que los clientes consideren
distinto.
· ventaja
en costos se les fija un precio sobre la base de lo que el mercado acepte.
· Sus
costos más bajos también significan que se verá menos afectado que sus
competidores.
· Personalización
Este requisito implica variar las características de un producto o servicio a
fin de adecuarlas a las necesidades o gustos únicos de grupos de clientes o, en
grado extremo, de clientes individuales.
· Tiempo
de respuesta Para dar a los clientes lo que quieren y cuando lo quieren se necesita
· una
ventaja competitiva, velocidad de respuesta a sus demandas, las compañías deben
responder con rapidez a las demandas de los clientes.
5. ¿De qué forma una compañía enfocada desplaza la frontera
de valor hacia la derecha?
La
frontera de creación de valor representa la máxima cantidad de valor que los
productos de las compañías de una industria pueden dar a los clientes en
cualquier momento mediante diversos modelos de negocios. Las empresas que están
en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos
en una industria en particular.
Por
otro lado, Porsche y Jaguar se muestran como los diferenciadores en la frontera
de valor: sus autos caros se vendieron por sus características innovadoras,
estilo excepcional y origen europeo.
¿Qué efecto tiene este desplazamiento en otros
competidores?
debidas
a su incapacidad de alcanzar la frontera de creación de valor han significado
caídas importantes de sus respectivas participaciones de mercado y ganancias.
La intensa competencia de tecnología siempre nueva y de países como China, que
tienen mano de obra barata, superar a sus competidores y lograr una
rentabilidad mayor. En la mayoría de las industrias surgen grupos estratégicos
de compañías que aplican un modelo de negocios semejante. Las empresas de una
industria que compiten por ser líderes en costos forman un grupo estratégico;
Por
otro lado, ¿cómo amenazan a las empresas enfocadas los
cambios en la frontera de valor? la frontera de valor, hacen que el
posicionamiento competitivo sea una tarea complicada y exigente que requiere el
mayor grado de razonamiento estratégico. Por esas razones, las compañías pagan
decenas de millones de dólares anuales a los directores ejecutivos y a otros
altos administradores que han demostrado su capacidad para crear y sostener
modelos de negocios exitosos.
6. ¿Por qué es importante el análisis de grupos
estratégicos para lograr un posicionamiento competitivo superior?
Mediante
este análisis, los administradores identifican y clasifican los modelos y las
estrategias de negocios que persiguen sus rivales. Luego pueden determinar qué
estrategias tienen éxito y cuáles no y por qué cierto modelo de negocios
funciona o fracasa. Este conocimiento les permite perfeccionar o modificar por
completo sus modelos y estrategias de negocios para mejorar su posición
competitiva.
7. ¿Por qué motivos las compañías pierden el control de sus
modelos de negocios y con ello su ventaja competitiva al paso del tiempo?
Muchas
compañías, por descuido, ignorancia o error, no se esfuerzan por mejorar
constantemente su modelo de negocios ni realizan análisis de grupos
estratégicos y a menudo no identifican ni responden a los cambios de
oportunidades y amenazas. Como resultado, sus estrategias empresariales no
armonizan, su modelo de negocios comienza a fallar y su rentabilidad comienza a
declinar. No hay tarea más importante que asegurarse de que la propia compañía
está posicionada de manera óptima frente a sus rivales para competir por los
clientes.
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