6.1. Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias
6.1.1. Medición de la gestión estratégica
6.1.2.
Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas
6.2.
Control de la gestión estratégica
6.2.1.
Herramientas de control de la Gestión y su aplicación
6.3.
Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias
6.4.
Acciones correctivas
6.5.
Otras perspectivas de la gestión estratégica: (Ocean Blue Strategy, entre
otros).
6.1. NATURALEZA Y PROCESO DE
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
6.1 Naturaleza y proceso de
la evaluación de estrategias.
Para
comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación de las
estrategias. La gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y el
medio ambiente de la empresa, esta gestión está relacionada con los negocios
los cuales son similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.
El proceso de dirección estratégica
genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración.
Las estrategias erróneas imponen castigos severos muy difíciles imposibles de
revertir, por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la
evaluación de estrategias es vital para el bienestar de la empresa.
La evaluación de la estrategia incluye
tres actividades básicas:
- Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.
- Comparar los resultados esperados con los reales.
- Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño
- Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.
- Comparar los resultados esperados con los reales.
6.1.1. Medición de la gestión estratégica
Consistencia: la
estrategia no deberá
presentar metas ni
políticas
Layman,
la gestión estratégica puede definirse como una descripción de una
identificación de diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes
trabajan en cualquier ámbito, así mismo se puede utilizar para un mejor
rendimiento. De la misma manera ayuda a crear un espíritu competitivo en el
grupo. En tanto como motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia
cultural que tiene para con la empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo
en el éxito como consecuencia llevarlo al fracaso.
Referente
a la evaluación de la gestión y principales métricas administrativas se puede
mencionar que la gestión estratégica es una ideología muy simple y puede ser
utilizado en cualquier organización, con respecto a la evaluación esta nos
permite saber en qué dirección seguirá la empresa en un futuro próximo.
6.1.2
Evaluación De La Gestión Y Principales métricas administrativas
Gestión
estratégica es una ideología muy simple no es nada más que hacer una
planificación de predicción de la eventualidad, gestión estratégica puede ser
utilizado por cualquier organización
Las métricas son una herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y dentro de la mercadotecnia el cual nos permite como empresarios medir la manera más eficaz de desarrollar nuestro plan de negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan de marketing, también se toma en cuenta como un tipo de metodología para la planificación administrativa de la empresa.
Métricas
del producto y precio
Las
métricas del producto nos permitirán evaluar la calidad del mismo y nos
proporcionarán información sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.
Antes de definir las métricas que necesitamos para analizar el producto
debemos fijar los factores de calidad deseables en el mismo:
- Eficiencia del código desarrollado
- Usabilidad
- Portabilidad
- Fácil mantenimiento
- Métricas de distribución y ventas
Es el posicionamiento del producto el que determina el canal de distribución a usar, elegir el canal de distribución es una decisión estratégica. Las métricas indican si existe o no concordancia entre producto y canal, adicionalmente las métricas de ventas, precios y publicidad pueden complementar a las de distribución. Métricas de producción Medir el desempeño de los empleados contra los indicadores de producción de tu empresa consiste en alinear los objetivos de rendimiento de los empleados con los objetivos operativos y estratégicos. Al centrarte en los logros en lugar de la actividad, puedes mejorar tu negocio en general y ayudar a tus empleados a desarrollar sus carreras.
Métricas de producto y precio
6.2.
Control de la gestión estratégica
Gestión
de la estrategia es una cosa muy importante para una organización para
facilitar al caso, se han sugerido muchos principios económicos hay
principalmente dos enfoques. Uno es el enfoque de Organización Industrial que
directamente se centra en la competencia en el mercado, la entrada de
asignación y la escala económica del rendimiento.
El
segundo enfoque es el enfoque sociológico. En esta gestión de estrategia
abordar las interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la
importancia debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite
frente a satisfacción.
Gestión
de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la irregularidad
y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de
estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia
de ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al
cliente durante un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.
6.2.2.
Herramientas de control de la gestión y su aplicación.
Cada
empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano de
obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia. Es necesario un
procedimiento de paso sabio.
Primero
viene la formulación de la gestión de la estrategia. Durante su preparación
impresión azul y formación, son atendidas los puntos críticos. Nuestro objetivo
es mantener a nuestra misión y visión. El apalancamiento y el compromiso son
dos características que muestran el éxito de la gestión de la estrategia. Y por
último la responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de sólo
el administrador de ejecutar el proceso.
Después
de la conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia,
logró la tasa de éxito. De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse
siempre de forma motivada. A través de estos procesos, si es seguido hace más
fácil la ejecución y la evaluación de la tasa de éxito aumenta.
El
enfoque integrado se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el
pensamiento estratégico generalizado (los administradores diferentes niveles
realmente han aprendido a pensar estratégicamente), el procedimiento de
planificación integral, así como sistema de apoyo de valor.
6.3. Características de un sistema de
evaluación eficaz y planeación de
contingencias.
La
gestión de la estrategia describe la misión de la organización, visión, metas
según la potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas.
Los
recursos y las políticas y las reglas del marketing están alineadas en su forma
de agarrar el máximo éxito que puede venir en forma de maximización del
beneficio o en aumentar el nivel satisfactorio.
Gestión
de la estrategia es un proceso continuo y proporciona un conjunto de
direcciones para mover una de las empresas. La gestión estratégica también es
considerada como la coherencia estratégica, lo que significa que las acciones
de las organizaciones deben estar en consonancia con las expectativas de la
gerencia de base y con el mercado como alternativa.
La
gestión estratégica implica generalmente los administradores utilizando
diversas estrategias para obtener el gran desempeño de los trabajadores y los
procesos de negocio.
Los
administradores consideran un impacto de cada decisión, así como decisiones que
pueden restar algunos otros objetivos también son abandonados. Antes de
la decisión es finalizada, se puede considerar por los múltiples jugadores en
la organización.
Las
diferentes perspectivas que ayudan a la organización a adoptar el enfoque bien
redondeado en la gestión de la obra. Realmente se toman las decisiones
estratégicas mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores,
recursos y rutinas con los objetivos de la empresa, así como las políticas.
Los
administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de
decisión y diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de políticas y
procedimientos para asegurar la calidad estándar de los productos y servicios.
Principales herramientas
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
6.4
Acciones correctivas
El
proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
1.
Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
2.
Medición del desempeño organizativo
3.
Realización de acciones correctivas
El fin
de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
1.
Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
2.
Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
3.
Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos
tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al
final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser
muy tarde.
Marco
de evaluación de estrategias
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.
6.5 Otras Perspectivas de la Gestión
Estratégica. (Ocean Blue Strategy, entre
otros)
(Bligoo,
2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida
por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo
pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos y las empresas;
mientras que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas
actuales, los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta hoy
desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar
mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores
“nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no
competidos”.
En
base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de
Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness
para mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque
du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca
en un mercado con mayor poder adquisitivo.
Blue
Ocean Strategy
Diferencias
entre el océano rojo y el océano azul
OCÉANO
ROJO
Economía basada en competencias
Depredación de competidores
Explotación de la misma demanda
Diferenciación (innovación o bajo costo)
No hay generación de innovación
Crecimiento limitado
Foco de estrategia, la competencia
OCÉANO
AZUL
Innovación en valor, curva de valor
Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
Creación de nueva demanda
Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
Definición de nuevas fronteras
Movimiento estratégico de mercado
Enfoque sistemático
INF
Crear
nuevos espacios de mercado
(Consultoria-pyme.com,
2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe
enfocarse en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios
horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar
en el siguiente procedimiento:
· La
empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos, sino
también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos
sustitutos, ya que a fin de cuentas los consumidores tienen una amplia gama de
opciones que los incluye a ambos.
· Los
océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también lo
pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un segmento de
mercado dentro de una industria ya existente.
· Cambiar
un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por
lo tanto el mercado puede expandirse
· Analizar
la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de producción, de
mantenimiento o de atención al cliente.
· No
enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un
sentimiento o emoción del cliente.
Seis
principios de la estrategia océano azul
Principios para la formulación
Reconstruir las fronteras del mercado
- Focalizar en la idea innovadora, no en los números
- Ir más allá de la demanda existente
- Obtener la secuencia estratégica correcta
Factor de riesgo que
atenúa
- Riesgo de búsqueda
- Riesgo de planificación
- Riesgo de escala
- Riesgo del modelo de negocios
Conclusión
La evaluación de las estrategias
sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de
referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años
para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos
estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas
correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.
REFERENCIAS
https://www.academia.edu/29324422/UNIDAD_6_GE
https://baixardoc.com/documents/unidad-6-gestion-5cc0c76a40215
https://prezi.com/p/ct3selo1_dj1/gestion-estrategica-unidad-6/
CUESTIONARIO UNIDAD 6
1. ¿Por
qué hay industrias fragmentadas? ¿Cuáles son las maneras principales en que las
compañías pueden consolidar una industria fragmentada?
Varias industrias están
invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas
de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las
ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de una
industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes
participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer
el tono de la competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas
incluyen: publicación de libros, jardinería y viveros, muebles de cocina,
embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y
comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales,
empaquetado de carne, cajas de cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y
muebles.
2.
¿Cuáles son los principales problemas que surgen cuando se desea mantener una ventaja
competitiva en entornos industriales embrionarios y de crecimiento? ¿Cuáles son
los peligros de ser líder?
Los
problemas a los que se enfrenta una empresa cuando empieza a emerger son:
· La
búsqueda del segmento del mercado al cual se va a ofrecer el producto, teniendo
en cuenta que hay expansiones mercantiles dispersas en la competencia.
· Disponer
de un capital suficiente que permita realizar las operaciones iníciales hasta
que empiece el mercadeo del producto (ventas).
Estos
son los 6 peligros que te amenazan como líder:
· Incertidumbre
El
líder debe mostrar convicción a la hora de tomar decisiones. No se trata de
actuar como si lo supieras todo, pero es imprescindible huir de las dudas y no
vacilar ante los miembros de tu equipo.
· Indecisión
Una de
las amenazas que más exponen la integridad de un líder es la indecisión. Cambiar
frecuentemente de opinión respecto a los grandes objetivos de su organización,
modificar constantemente las metas de los equipos.
· Cancelaciones
e interrupciones
Si
quieres evitar que tu equipo se sienta frustrado o desorientado respecto a
cuáles son sus funciones dentro de tu organización, es importante que evites
cancelar las tareas que les encomiendas. Anular proyectos sin una buena razón o
cambiar a los responsables sin previo aviso destruirá la motivación de todo el
grupo.
· Falta
de pertenencia
Entre
las responsabilidades de un buen líder encontramos la de conseguir que los
empleados de una compañía se reconozcan como pertenecientes a un mismo equipo.
Las mejores organizaciones son aquellas cuyos miembros reman en la misma
dirección, con la misma motivación y hacia un mismo objetivo. Si no proteges
esa cultura de pertenencia, estarás dinamitando tu liderazgo.
3. Al
administrar el crecimiento a lo largo del ciclo de vida, ¿qué estrategias de
inversión deben implantar a) los diferenciadores en una fuerte posición
competitiva y b) los diferenciadores en una posición competitiva débil?
ESTRATEGIAS
DE ENTRADA A MERCADOS.
Se
trata de realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el
producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un
nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
ESTRATEGIAS
DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES.
Una
buena opción consiste en utilizar algunas de las cuales mencionaremos
seguidamente:
· Exportación.
Es la
forma más sencilla y tradicional de comenzar la internacionalización. La
producción se mantiene en el país de origen pudiendo el producto sufrir alguna
transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los costes de
establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de economías en
costes basadas en la localización y la curva de experiencia, sin embargo, tiene
costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de internacionalización
es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el
exterior o existe riesgo político en el exterior.
· Licencias.
Convenio
por el que el licenciado compra los derechos para fabricar productos de una
compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la compañía no
tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy atractiva para
las compañías que carecen de capital o que no deseen comprometer recursos
financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control sobre
funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo útil para empresas
que buscan un alto grado de coordinación y de integración vertical.
· Franquicias.
Es
utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a las de la
licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para buscar bajos
costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin embargo, sí
limita la coordinación estratégica global.
· Joint-Ventures.
Son
aquellas empresas conjuntas que actuando en un país extranjero no son propiedad
absoluta de la empresa matriz. Este tipo de empresas supone un mayor compromiso
respecto a la actuación internacional que la exportación o el establecimiento
de contratos, pero implica un mayor riesgo y una menor flexibilidad de
comportamiento. Las principales ventajas son la fuente de aprendizaje,
conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir riesgos; por
otra parte las desventajas se derivan de la posible pérdida de control del
conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.
· Subsidiarias
propias.
Son
unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus
propios países. La diferencia fundamental con las empresas con joint-ventures
es que la empresa matriz si tiene el control total sobre las operaciones,
evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta alternativa
es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de
determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo, resulta una alternativa más
costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.
ESTRATEGIAS
DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE MERCADO.
La
utilización del ANÁLISIS DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir
las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la
competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente
cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y
oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización.
Así
obtendremos CUATRO TIPOS DE ESTRATÉGICAS DE ADAPTACIÓN:
DEFENSIVAS
- Del cruce de las amenazas con las debilidades
ADAPTATIVAS
- Del cruce de las oportunidades con las debilidades
REACTIVAS
- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
OFENSIVAS
- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas
ESTRATEGIAS
DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.
El
MERCADO DE REFERENCIA es el más adecuado referente competitivo de la empresa,
el MERCADO RELEVANTE es aquella parte o segmento del mercado de referencia en
el que la empresa realmente compite.
No es
frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados que
resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele
hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.
Se
trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa.
4.
Explique la forma en que las compañías pueden recurrir a a) la diferenciación
de productos y b) el control de la capacidad para manejar las rivalidades y
aumentar la rentabilidad de una industria.
La
estrategia de diferenciación puede ser aplicada por empresas de cualquier tipo
con funciones logísticas y en las distintas etapas de la cadena de suministro.
A continuación, se mencionan algunas estrategias de diferenciación con ejemplos
reales:
Estrategia
de diferenciación con ejemplo de automatización de los procesos
La
automatización es la implementación de sistemas tecnológicos como robots y
otras herramientas de última generación, capaces de cumplir tareas específicas
dentro de la cadena de suministro sin intervención humana. Una empresa que
implemente la automatización, es capaz de diferenciarse del resto gracias a:
La
calidad de su operatividad.
El
aumento de su productividad.
La
reducción de los márgenes de error.
Todo
esto repercute positivamente en la experiencia del cliente.
Es posible
ilustrar esta estrategia de diferenciación mediante ejemplos como Amazon,
gigante del e-commerce líder en su sector gracias a la automatización. Este
año, su innovación son las CartonWrap. Máquinas que ejecutan, casi en su
totalidad, el proceso de empaquetado. El nivel de eficiencia de estos sistemas
supera hasta 5 veces la eficiencia de un ser humano, logrando reducir los
costes, el tiempo de empaquetado y aprovechando al máximo todos los recursos.
El
nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de
rivalidad entre los competidores existentes.
La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones.
1. Hay
varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente
iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.
Cuando
la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o
líderes pueden imponer disciplina.
Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante
parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.
2. El
sector industrial está creciendo muy lentamente.
Cuando
el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo
único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles
negocios a las empresas competidoras.
3. Las
empresas tienen costos fijos elevados.
Los
costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de
una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres,
los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en
función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son
elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las
empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a
fin de mantener los costos unitarios bajos.
4. Las
empresas tienen costos de almacenamiento elevados.
Cuando
el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la
tentación de recortar precios para hacer mover su producto.
5. Las
empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el
producto.
Por
ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus
aviones quedan asientos vacíos. Por lo
tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy
bajos precios.
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