TEMAS

1.1. Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

1.2. Conceptos básicos y características de la gestión estratégica

1.3. Comparación de modelos de gestión estratégica

1.4. Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

1.5. Pensamiento y filosofía de la empresa

APRENDIZAJE

·       Identificar las principales variables que se deben considerar en el análisis del estratégico interno.
·       Comparar diversas técnicas de análisis estratégico interno

·       Analizar la cadena del valor (del sector industrial y de la empresa)

·       Caracterizar diferentes técnicas para el análisis estratégico interno mediante representación teatral.

·       Realizar un análisis de recursos y capacidades

·       Realizar el análisis estratégico interno.
UNIDAD 1

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA

1.1. Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento económico. Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organización. Está integrado por personas que proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realización de sus objetivos. Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:

Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.

Una idea de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos los individuos poseen los elementos descritos e invierten en ellos. No se restringe al de una organización, si no se extiende para abarcar también a los países. Se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la Misión individual y social a fin de incrementar la calidad de vida generada.

EVOLUCIÓN.

Primeros Desarrollos en el Campo.

La administración de personal contemporánea se presentó durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía una nueva demanda para productos y servicios, así como de empleo para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.

Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos fabricados.

En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros individuos que podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación. Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial representó el principio de muchos problemas a los que los administradores continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementaría

Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.

A) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los trabajadores contaban con una muy pequeña protección legal. No existían leyes que garantizaran sus derechos de negociación particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados, bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de conspiración.

B) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de producción en masa cuando se obtuvieron las ventajas completas de los desarrollos que la Revolución Industrial ayudó a originar. La producción en masa se hizo posible por medio de la manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la forma de sociedad empresarial en la cual el propietario particular fue sustituido por varios accionistas.

Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la empresa, esta función fue delegada por los accionistas a un nuevo y creciente número de administradores profesionales.

El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción, así como de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios. Como resultado de esta situación, se ha dedicado más atención al problema de utilizar eficientemente el equipo de producción, las instalaciones y la fuerza de trabajo.

Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados hasta el punto de que el mismo ciclo de trabajo era repetido por un trabajador cientos de veces al día. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo, permitieron que cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo incrementado del trabajador o de métodos de trabajo mejorados, se multiplicara rápidamente.

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c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.

Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica durante los primeros años de este siglo, lo cual tuvo un impacto definitivo sobre la administración de personal. El movimiento ayudó a estimular el uso de nuevos instrumentos para la administración de personal con los cuales medir y motivar la productividad del trabajador. Sin embargo, también creó problemas de relaciones humanas, que deberían resolver los gerentes.

El movimiento de la administración científica fue estimulado por las aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele ser citado como el padre de la administración científica. Entre sus contemporáneos, que también contribuyeron al movimiento, se encontraban personalidades tan destacadas tales como Frank y Llillan Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson y Harry Hopf.

Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración científica consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la investigación científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrón o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento”.

Taylor consideró que la administración científica ofrecía el mejor enfoque para aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios más bajos a los clientes. Además consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores obtener más cuando trabajan con mayor esfuerzo y más eficientemente, representaban la mejor forma de motivación para el empleado.

Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependía tanto de la buena planeación como de la ejecución apropiada. Taylor consideraba que las funciones de planeación, eran principalmente, responsabilidad de la gerencia

Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes.

Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a la gerencia a reconocer el hecho de que los empleados difieren en sus habilidades y que muchos de ellos, debido a las fallas en su asignación a un trabajo apropiado y a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de ejercer al máximo sus habilidades, con detrimento para ellos mismos y para la compañía

.2 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica

Gestión: La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.

Estrategia: Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.

Gestión Estratégica: La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

La gestión estratégica en la empresa: El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas.

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Revisar los factores externos e internos que son base la base de las estrategias actuales.

· Medir el desempeño
· Realizar acciones correctivas.

La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.

El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?

El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos. La estrategia competitiva: Tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Factores claves:

Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente, tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia. Debemos centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello cuando nos refiramos al ejercicio de escenarios.

Análisis interno: Hablar de análisis interno es describir el estudio que se realiza a una organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno de la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes que son:

1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.

2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

Etapas de la planificación estratégica

Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien realiza o encarga la planificación. De hecho, el grado y la profundidad de la participación de los distintos componentes de una organización están íntimamente ligados al carácter progresista o conservador de la misma.

Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:

Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

· Imagen Objetivo.

· Asociación Estratégica.

· Objetivos Estratégicos.

· Diagnóstico Participativo.

· Políticas y Normas de la Organización

1.3. Comparación de modelos de gestión estratégica

1.-MODELO DE RUSSEL ACKOFF

En este modelo se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:

Principio Participativo

Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de Continuidad

Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

Principio Holístico

El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e independientemente para conseguir mejores resultados.

Fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Russel:

2.-MODELO DE FRED R. DAVID

Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

PASOS DEL MODELO:

· Formulación de las estrategias

· Ejecución de las estrategias

· Evaluación de las estrategias

3.-MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

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· FASES DEL MODELO

1. Penetración del mercado

Es la combinación de un mercado existente con un producto existente. En este caso, el principal objetivo de la empresa es conquistar una mayor participación de mercado, capturar a los clientes de los competidores y retener a sus propios consumidores.

Para darte un ejemplo cotidiano, esto es lo que sucede cuando una agencia de marketing se reúne con empresas que ya contratan el servicio de otra agencia en un intento de convencerlos de que su servicio es mejor y más ventajoso.

2. Desarrollo del mercado

Aquí tenemos la combinación de un nuevo mercado con los productos existentes. La idea en esta estrategia es llevar los productos que ya ofrece la empresa a otros mercados. Abrir una nueva tienda en una ciudad diferente es un buen ejemplo de desarrollo del mercado.

O, para ser más audaces, la internacionalización empresarial también se ajusta a esta estrategia.

3. Desarrollo de producto

Este es el escenario que resulta de combinar un mercado existente con nuevos productos. Es decir, la compañía ofrecerá a su mercado habitual una nueva gama de productos o servicios en un intento por satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores y fidelizarlos.

Cuando una agencia de publicidad offline abre un departamento de Inbound Marketing y ofrece servicio a su base de clientes, por ejemplo, está adoptando una estrategia de desarrollo de productos.

4. Diversificación

Finalmente, tenemos una combinación de un nuevo producto y un nuevo mercado. De todos, quizás este es el escenario que representa el mayor riesgo para la empresa, ya que ambas variables son desconocidas.

Un ejemplo puede ser una agencia de publicidad latinoamericana que operará en el mercado español ofreciendo servicios de Marketing Digital.

En estos casos, además de desarrollar un nuevo producto, la empresa debe dedicar esfuerzos y recursos a la buena comunicación de su presencia en el nuevo mercado. Esta es la mejor manera de ganar credibilidad y obtener los primeros clientes.

Aún dentro de la diversificación, hay dos tipos que pueden ser explorados por la estrategia de la organización:

Diversificación relacionada

Cuando hay sinergia entre el modelo de negocio actual de la empresa, el nuevo producto y el mercado. Como en el ejemplo que citamos anteriormente.

Diversificación no relacionada

En estos casos, no hay sinergia entre el modelo de negocio actual y las nuevas actividades. Podemos continuar con el ejemplo de agencia de publicidad latinoamericana que va a España, no para trabajar en el Branding, sino para abrir una escuela de idiomas.

¿Para qué sirve la Matriz Ansoff?

Al igual que otras herramientas de administración y análisis, la matriz Ansoff es una plataforma que ayuda al gerente en la planificación estratégica. A través de él, podemos rastrear posibles escenarios para el negocio, así como hacer proyecciones.

La matriz en sí no responde a nada, porque cuando hablamos de administración, no hay una receta o fórmula mágica.

Todo depende de la empresa, el contexto y, en última instancia, las opciones del administrador para seguir el camino que considere más favorable para la empresa.

Ahora bien, entre lo que se puede alcanzar con la Matriz Ansoff, es:

Visualización simplificada de las acciones a realizar

Un mérito de la matriz Ansoff es que facilita la visualización de cada uno de estos caminos y hace que las posibilidades sean más tangibles.

Con esta visión holística del negocio, el empresario o ejecutivo puede tomar decisiones correctas que beneficiarán a la organización.

La Matriz Ansoff puede interpretarse como una derivación del análisis FODA, ya que las oportunidades tienen un papel relevante en la matriz desarrollada por el profesor ruso.

Cada estrategia es una posibilidad de camino que la empresa puede optar por explorar.

También, puedes usarlo en combinación con el modelo Canvas, descubriendo nuevas fuentes de ingresos, otros socios y puntos importantes para tu empresa.

Aunque el uso de la matriz de Ansoff no es una garantía de éxito para la empresa, es una herramienta adicional para proporcionar información e insights que permitan tomar decisiones alineadas a la realidad de la empresa y no únicamente a la visión del administrador, que a veces puede ser muy diferente de los hechos objetivos.

Planificación a corto y largo plazo

Otra posibilidad también puede ser aplicar Ansoff como una forma de planificación a corto, mediano y largo plazo. Después de describir los 4 escenarios propuestos por la matriz, el administrador puede elegir en cuál estrategia apostar primero y cuál dejar para después.

Esta decisión puede ampliar los horizontes empresariales y aclarar los desafíos futuros.

¿Cómo aplicar la Matriz Ansoff al negocio?

Para que la Matriz Ansoff tenga valor para la organización, debe estar llena de información que refleje, de la forma más fidedigna posible, el contexto de la empresa.

No sirve de nada intentar ocultar la realidad para darle una visión más optimista a la matriz. Por otro lado, evita crear un escenario demasiado pesimista, pues corres el riesgo de perder oportunidades.

4.-MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

· Posicionamiento

· Equilibrio

· Tomar ventajas de cambio

· Estrategias de diversificación

· Liderazgo en costos

· Diferenciación

· Enfoque o alta segmentación

· Objetivos futuros

· Supuestos

· Estrategia actual de la competencia

· Recursos de la competencia

EJEMPLOS:

Ejemplo de esta seria son un producto nuevo y prometedor o fuerzas negativas tales como los competidores extranjeros que se interponen en el camino de llegar a los mercados de ultramar. Una empresa forja metas y un plan de acción basado en las declaraciones de misión inicial y el reconocimiento de los factores internos y externos.

Otro ejemplo sería una organización más pequeña que se enfrenta a la salida de un miembro de la alta dirección. La organización debe determinar cómo afectará esta partida el rumbo futuro y desarrollar un plan, ya sea para mantener el curso actual o la creación de una nueva declaración de visión y objetivos.

1.4. Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

¿QUE SON LAS ESTRATEGIAS?

Estrategia es el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del proceso organizacional y que integra misión, objetivos y secuencia de acciones administrativas en un todo independiente.

Debido a que las consecuencias de cualquier decisión tienen un efecto drástico y amplio, la administración a través de su función de planeación, debe buscar el mejor curso de acción posible y de cualquier forma estar preparada para cambiar, si la experiencia y la información nueva que se presenten, sugieren que es necesario el cambio en las acciones ya antes establecidas. Las estrategias planteadas para lograr un objetivo (o los objetivos), deberán complementarse unas a otras.

IMPORTANCIA

Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo.

Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

BENEFICIOS

Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.

Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una misión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.

1.5. Pensamiento y filosofía de la empresa

PENSAMIENTO DE LA EMPRESA

El Pensamiento de la empresa determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de planeación. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de la empresa, su visión, sus principios y valores y sus estrategias. es un conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO INDIVIDUAL

Incluye la aplicación del juicio de una persona basado en su experiencia, para determinar las direcciones o decisiones futuras.

PENSAMIENTO ESTRATEGIA DE EMPRESA

Coordinación de diversas mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico es un ejercicio diario que se realiza en toda la organización, desde los niveles más altos hasta los más bajos, a fin de cuestionar las suposiciones del contexto en el que funciona la empresa y de esta forma impulsar su desempeño y evitar los escollos que surgen de ideas estancadas que ya no reflejan las realidades del mercado.

Todo tipo de toma de decisiones corporativa se basa en alguna clase de suposiciones sobre mercados, competidores, consumidores, ambientes políticos, etc. Es muy fácil permitir que estas suposiciones se estanquen.

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que identifica a todas las partes integrantes de la organización.

Básicamente la filosofía empresarial comprende el anteproyecto operativo de la compañía. Esta filosofía explica cuáles son los objetivos generales de la empresa y su propósito. Asimismo, también describe cuáles son los valores que tienen más importancia para la empresa.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Tener una sólida filosofía empresarial es una buena manera de guiar a los empleados en la toma de decisiones, pero también puede ser una herramienta para fortalecer la marca y, en general, hacer que el lugar de trabajo sea más agradable. Una vez que una empresa crea una filosofía empresarial debe enunciar esa filosofía a sus empleados.

Tener una filosofía empresarial sólida es la piedra angular de un negocio exitoso. El proceso de desarrollar y comprender una filosofía empresarial puede ayudar a construir una organización cohesiva y productiva que esté bien equipada para manejar cualquier desafío que pueda enfrentar.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

· MISIÓN

· VISIÓN

· PRINCIPIOS

· CONTEXTO

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO

PIRÁMIDE ESTRATÉGICA

La filosofía empresarial es el conjunto de principios que rigen el trabajo en la empresa, la declaración de misión enuncia por qué trabaja la empresa y el código de ética habla sobre los valores de la empresa al hacer el trabajo.

Una buena filosofía empresarial describe con éxito los valores, creencias y principios rectores de una empresa. Crear una filosofía requiere tiempo y diligencia por parte de los líderes empresariales

CUESTIONARIO

Preguntas de análisis

1. ¿Qué significa estrategia?

La palabra estrategia se deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos” que significa “jefe de un ejército”, esto equivale a habla de un comandante en la jerarquía militar (Cleary, 2003).En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior.

¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocios y estrategia?

Un modelo de negocio no es lo mismo que la estrategia de negocio y una estrategia de negocio no se debe confundir con un modelo de negocio. Las estrategias son muy específicas respecto de cómo las empresas van a interactuar con los competidores en el mercado y cómo van a ganar clientes, mientras que los modelos de negocio marcan la estructura fundamental de la empresa.

2. ¿Qué opina de las fuentes de rentabilidad superior sostenida?

Bueno, una rentabilidad superior sostenida se da cuando las estrategias utilizadas permiten mantener un crecimiento al capital invertido durante varios años, las fuentes de rentabilidad son actividades que en conjunto se adecuen con el fin de que la compañía sea única o diferente de sus rivales y sea capaz de superarlos constantemente.

3. Entre 1997 y 2004, el ROIC de Microsoft cayó de 32 a 17.5%. Durante el mismo periodo, las ganancias de Microsoft crecieron de 3 450 millones de dólares a 11 330 millones. ¿Cómo puede una compañía tener una disminución de rentabilidad (según la medición del ROIC) pero cada vez más utilidades? ¿Qué explica esta situación en Microsoft? En 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft ascendería a 35%. ¿Por qué considera que así sucedió? ¿Se debió a algún cambio de estrategia de la compañía?

Esta situación explica que la compañía consolida sus necesidades de inversión de capital de reserva con fondos generados internamente, esto porque no se han visto en la necesidad de emitir mas acciones para obtener capital.

4. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son las debilidades?

Como planeador estratégico la función a desarrollar será ver a la organización hacia el futuro, tomando decisiones que guiarán a los administradores medios o de operación en los meses y años por venir. Los administradores estratégicos trabajan en un ambiente de toma de decisiones altamente incierto, pues de sus decisiones dependerá el rumbo que seguirá la empresa.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc

Las fortalezas y las debilidades se encuentran dentro del análisis interno de una compañía, las fortalezas la conforman por ejemplo las aptitudes, etc. y las debilidades las carencias de la empresa; ambas se concentran en revisar los recursos y las capacidades de una compañía.

5. Analice la exactitud del siguiente enunciado: los sistemas de planeación estratégica formal son irrelevantes para empresas que compiten en industrias de alta tecnología en las que el ritmo del cambio es tan rápido que los planes suelen caer en la obsolescencia debido a eventos imprevistos.

Yo creo que es exacto el enunciado porque la tecnología avanza demasiado rápido y tendríamos que buscar estrategias imprevistas para ser competitivos en el mercado.

Mediante el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), las organizaciones han transformado la forma en que operan y se desarrollan. Debido a esto el contar con un plan de acción de tecnologías de información y comunicaciones que oriente el uso y optimice sus recursos informáticos, se ha convertido en una necesidad para todas ellas.

En el ambiente organizacional, la información, a través del tiempo, ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y aunque no es un concepto nuevo, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologías de información han evolucionado e impactado de tal forma que esta época es conocida como la era digital.

Una era digital que obliga a integrar los sistemas de información tanto formales como informales de la empresa con el fin de solventar las necesidades de un mundo global y dinámico, donde la generación de conocimiento dada a través de la puesta en práctica de la abstracción de información relevante del entorno y su aplicabilidad a todo nivel en la organización es el mayor ejemplo de la evolución de la empresa como un sistema cambiante, orientado claro está, por una adecuada, cuidadosa y permeable planeación estratégica.

6. Elija un presidente, sea el actual o anterior, de Estados Unidos y evalúe su desempeño de acuerdo con las características de liderazgo que se analizaron en el texto. Con base en esta comparación, ¿considera que es o fue un buen líder estratégico? Explique su respuesta.

Barack Obama

¿Considera que es o fue un buen líder estratégico? SI

La novedad de Obama es su visión distinta del liderazgo, no entendido como jerarquía, sino como un sistema de cooperación entre todos. Esto enlaza con la visión que muestra para quién el triunfo de un verdadero líder radica en convencer a los pequeños grupos de que ellos pueden marcar la diferencia. En este sentido, señala que la esencia de este liderazgo pragmático estriba en que es un paradigma nuevo que busca la eficacia basada en el desarrollo del talento de cada persona.

Por tanto, el liderazgo de Obama destaca por lograr hacer creíble que el trabajo de todos es esencial y único para alcanzar el éxito en común de todos. Obama tiene algo incomparable, propio de los líderes que se reconocen como tales, porque cuando estás con él sientes que no es un político más, sino un líder). El propio Obama afirma que la empatía la aprendió de su madre. No obstante, esta característica en él no se queda en un mero sentimiento de conmiseración para comprender la situación ajena, sino que implica una actitud convertida en norma de vida. Además, esta cualidad empática le transforma en un líder con una gran capacidad de análisis y una alta dosis de reflexión. Indudablemente, las palabras de sus discursos estaban centradas en la audiencia, convirtiendo su triunfo electoral en una victoria del pueblo. Por tanto, es un líder empático que adopta una destacable actitud de escucha apreciada por quienes hablan con él porque se sienten escuchados.

El presidente estadounidense se entrega a su misión y confía en sí mismo, generando confianza en sus seguidores, provee del convencimiento de que puede aportar cosas positivas, es un líder con total compromiso por sus objetivos, es proactivo, posee claridad de ideas y acción eficaz encaminando su función al servicio de la ciudadanía, mostrando siempre comprensión y simpatía por sus necesidades y solicitudes. Utiliza siempre un plan estratégico y tácticas para llevarlo a cabo haciendo uso de su poder de manera sabia y sin arrogancias.

FUENTES BIBLIOGRAFICAS

https://sites.google.com/site/gech1itslp/1-1

https://sites.google.com/site/gech1itslp/1-2

https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/14-comparacion-de-modelos-de-gestion.html

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https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/16-pensamiento-y-filosofia-de-la-empresa.html